一、引言：

　　在企業(yè)競爭日益激烈的今天，現(xiàn)代設(shè)備已越來越復(fù)雜化和精密化，逐步采用lPLC（可編程控制器）自動控制，實行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個控制點，中間的任何一個點故障將可能影響幾百噸甚至上千噸產(chǎn)品的各項指標(biāo)，也可能導(dǎo)致整個工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。因此，作為目前較為成功的設(shè)備管理模式的典范——TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)），應(yīng)該在各企業(yè)進(jìn)行推廣應(yīng)用。

　　TPM自主保全活動體系

　　二、TPM概況：

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護(hù)，是日本在學(xué)習(xí)美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設(shè)備綜合管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設(shè)備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉(zhuǎn)化。TPM的過程同時也是ISO貫標(biāo)的過程，是ISO的深化和細(xì)化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）?？梢哉f，TPM既是生產(chǎn)能力的維護(hù)系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。

　　三、推行TPM的切入點——“設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化”

　　TPM不是一個單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標(biāo)而服務(wù)。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點，全面地分析存在的問題，以及活動開展的著眼點、步驟、計劃和標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過了各種體系認(rèn)證的生產(chǎn)企業(yè)已深深地體會到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進(jìn)行科學(xué)策劃，減少不必要的損失；有了規(guī)范，企業(yè)的員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個完善的檢查評估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達(dá)到TPM的最終目的----“提高設(shè)備的綜合效率”。

　　具體實施方案如下：

　　1、建立、健全設(shè)備管理檔案及設(shè)備故障履歷

　　“好腦筋不如爛筆頭”，建立、健全、完善的檔案體系是設(shè)備管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。我們不僅從中了解設(shè)備的使用性能，掌握操作要領(lǐng)，而且能夠?qū)嵤┯嗅槍π缘木哂衅涮厣木S護(hù)和檢修方案，充分發(fā)揮潛能。

　　“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”。認(rèn)真記錄設(shè)備的性能指標(biāo)，詳實記錄各種備件的更換時間、損壞原因以及檢修所需時間，更換周期，建立“維修知識數(shù)據(jù)庫”,提高維修人員技能,縮短維修時間，這些對我們的計劃檢修、備件儲備都具百益而無一害。準(zhǔn)確的管理檔案更是確定大中修周期及內(nèi)容的最可靠的信息來源。檔案管理是指引設(shè)備管理前進(jìn)的航標(biāo)燈，促使設(shè)備管理逐步走向規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學(xué)化。

　　2、建立點檢定修機(jī)制，延長設(shè)備的周期使用壽命

　　點檢定修制是一項重要的設(shè)備管理制度，推行全員參加的以點檢為核心的設(shè)備點檢定修制是保持設(shè)備穩(wěn)定順行的有力保障。為深化點檢制，應(yīng)該建立健全了廠級、車間級和班組級三級點檢管理體系和網(wǎng)絡(luò)，本著“簡單設(shè)備誰使用誰負(fù)責(zé)、復(fù)雜設(shè)備誰維修誰負(fù)責(zé)”原則，進(jìn)一步明確責(zé)任，加強(qiáng)考核，避免了只追求產(chǎn)量、不關(guān)心設(shè)備狀況、設(shè)備帶病運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生。

　　推行小時巡檢制和設(shè)備隱患故障分類控制體系，設(shè)備點檢應(yīng)該按照“定人、定點、定周期、定標(biāo)準(zhǔn)、定點檢計劃表、定記錄、定點檢工作流程和定點檢業(yè)務(wù)流程”的要求；制定崗位點巡檢制度，運(yùn)用巡檢卡進(jìn)一步明確巡檢內(nèi)容、巡檢標(biāo)準(zhǔn)、巡檢時間和巡檢責(zé)任人，做到分工明確、協(xié)作密切、責(zé)任落實、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，使點巡檢切實起到預(yù)防預(yù)報的作用；為有效解決點巡檢過程中發(fā)現(xiàn)的各類問題，建立了設(shè)備隱患故障分類控制體系：一類故障利用定修時間排除，二類、三類故障通過巡檢和點檢即可控制，每天晨會車間依據(jù)“設(shè)備隱患故障分類控制整改表”提供的信息，安排當(dāng)日點檢重點，有效控制設(shè)備劣化趨勢，提高設(shè)備作業(yè)時間。

　　在點檢的基礎(chǔ)上，優(yōu)化定修模型。定修模型以點檢總結(jié)和分析為依據(jù)，充分考慮各生產(chǎn)工序之間的聯(lián)系，盡最大可能減少物流和能源損失，以各生產(chǎn)工序間必要的物流平衡和能源平衡保證生產(chǎn)的平衡。為加強(qiáng)定修的動態(tài)管理和過程控制，應(yīng)建立定修前的準(zhǔn)備會制度，4小時以內(nèi)的定修提前2天召開會議、4小時以上的定修提前3天召開會議，落實方案、物資和工器具的準(zhǔn)備情況，明確定修內(nèi)容、責(zé)任和要求；定修中間適時召開中間會，落實解決定修中出現(xiàn)的新問題；確保定修都能做到內(nèi)容和措施及時、到位，定修完成后，及時組織人員對定修效果檢查驗收，召開定修反省會，寫出定修總結(jié)和寫實，再據(jù)此檢查點檢標(biāo)準(zhǔn)和定修模型，從而形成了PDCA良性循環(huán)。

　　全員參與設(shè)備點檢定修，實現(xiàn)了操檢合一。操作、維護(hù)和專業(yè)技術(shù)人員共同維護(hù)管理設(shè)備，操作者精心操作，維護(hù)者精心維護(hù)保養(yǎng)，點檢定修信息互通有無，發(fā)現(xiàn)故障嚴(yán)格按分類控制，使設(shè)備運(yùn)行始終處于動態(tài)受控狀態(tài)。

　　3、加強(qiáng)維護(hù)保養(yǎng)

　　設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首要是做好設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，誰主管，誰負(fù)責(zé)。“刀不磨要生銹”，維護(hù)保養(yǎng)更如此。每一個注油點每天需要加油100g，就必須每天加油100g，而決不允許在10天后一次性加油1000g，在潤滑保養(yǎng)上杜絕簡單的加法運(yùn)算，嚴(yán)格按照“五定”、“三級過濾”原則進(jìn)行潤滑管理，為此崗位工必須真正負(fù)起責(zé)任。

　　自檢自修的內(nèi)容要切實可行，一絲不茍。崗位工發(fā)現(xiàn)問題后及時匯報，采取必要措施防患未然，同時交接班記錄必須詳實客觀，交接班時必須對設(shè)備進(jìn)行細(xì)致檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，杜絕帶病作業(yè)。

　　4、計劃檢修是頭等大事

　　設(shè)備的正常使用，操作、維護(hù)重要，檢修更重要。由于產(chǎn)量、質(zhì)量等因素，設(shè)備停機(jī)時間逐步減少，我們的檢修工恰似“110緊急警務(wù)”奮戰(zhàn)在搶修現(xiàn)場，油泥、汗水、塵土混在一起，確實感人，但是設(shè)備管理卻事倍功半。

　　為了改變被動局面，必須根據(jù)點檢情況、設(shè)備運(yùn)行時間、設(shè)備負(fù)荷、設(shè)備所處環(huán)境、設(shè)備維修歷史記錄等因素科學(xué)地科學(xué)地制定計劃檢修計劃，設(shè)備技術(shù)員不定期的對所有設(shè)備進(jìn)行全面檢查，與機(jī)臺的檢修計劃匯總到車間，經(jīng)過認(rèn)真分析拿出解決方案，再將任務(wù)布置到檢修班組，根據(jù)生產(chǎn)情況實施檢修。檢修時設(shè)備技術(shù)人員親自到場，嚴(yán)格把關(guān)，最后由設(shè)備技術(shù)人員與崗位工共同簽字驗收，實現(xiàn)互相監(jiān)督、相互制約，由三家共同對檢修質(zhì)量負(fù)責(zé)，把事故消滅在萌芽狀態(tài)，降低勞動強(qiáng)度與檢修成本，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，保證生產(chǎn)。

　　5、建立難點攻關(guān)機(jī)制，解決制約生產(chǎn)的設(shè)備瓶頸問題。

　　針對制約生產(chǎn)和指標(biāo)提升的薄弱環(huán)節(jié)，開展技術(shù)攻關(guān)揭榜、小改小革和合理化建議等活動形式，激發(fā)員工解決問題的積極性。把技術(shù)攻關(guān)的目標(biāo)鎖定在“三點”上，一是重點，二是難點，三是事故頻發(fā)點。通過建立和實施設(shè)備難點攻關(guān)，有效地消除設(shè)備瓶頸，挖掘設(shè)備潛能。

　　6、建立教育培訓(xùn)機(jī)制，提高員工的業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)。

　　設(shè)備管理是企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)教育和培訓(xùn)、不斷提高各級設(shè)備管理人員的業(yè)務(wù)技能是提高設(shè)備管理水平和企業(yè)競爭力的重要手段。開展了各種形式的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，組織員工學(xué)習(xí)了“5S”管理和各項管理制度，培養(yǎng)職工尊崇規(guī)則的習(xí)慣；組織工程技術(shù)人員對員工進(jìn)行技術(shù)技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從感性和理性上更好的認(rèn)知了設(shè)備，提升了素養(yǎng)水平；針對近年來新設(shè)備投產(chǎn)較多的特點，認(rèn)真組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工及時了解新設(shè)備的技術(shù)特性、掌握設(shè)備的運(yùn)行特點。通過這些措施，使員工很快熟悉了新設(shè)備，為規(guī)范地使用設(shè)備奠定了基礎(chǔ)。

　　開展“相互性培訓(xùn)”活動，即利用每個人都有自己的強(qiáng)項特點，組成由技術(shù)員、區(qū)域維修負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)班長為主的設(shè)備隱患大排查小組，對于各工序的重要控制點做逐一檢查，明確易發(fā)故障點、備品備件情況，并重新確定預(yù)檢修時間，一方面完善了預(yù)防性維修系統(tǒng)，另一方面使每一位相關(guān)責(zé)任人對目前的設(shè)備狀況都有了更深層的了解等等。

　　7、充足備件是勝利之本

　　“巧婦難做無米之炊”。為了保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行，必須對備件進(jìn)行細(xì)致分類，總結(jié)出每一種易損件的使用周期，備件的經(jīng)濟(jì)訂購量，采購時間，和重定點，安全庫存量按實際使用的情況由系統(tǒng)不斷調(diào)整，使庫存?zhèn)浼?shù)量不斷趨于合理，減少備件費用。在合理控制庫存的前提下備足、備好備件，做到“手中有糧心不慌”。與此同時，與采購部門密切合作，堅持“貨比三家”的采購原則，并定期對供應(yīng)商進(jìn)行對比考察，共同保證備件質(zhì)量及供貨周期。同時對于那些關(guān)鍵和瓶頸設(shè)備的非易損件也要適當(dāng)儲備，以防不測，但要嚴(yán)格把握數(shù)量。

　　8、技改技措、修舊利廢

　　對于結(jié)構(gòu)簡單的易損件，自行或委外加工，即保證生產(chǎn)，又節(jié)約資金。極力推行修舊利廢，分類處理更換下來的備件，堵住因備件使用導(dǎo)致的設(shè)備損壞停產(chǎn)的漏洞。對于確實有修理價值的零件進(jìn)行徹底修理，以備后用。鼓勵員工對設(shè)備中存在的不合理之處進(jìn)行技術(shù)革新與改造，改善設(shè)備的工作性能，也為員工創(chuàng)造學(xué)以致用的條件和機(jī)會。實現(xiàn)資源的重復(fù)利用，物盡其力，杜絕浪費，降低成本，減少污染。

　　9、設(shè)備管理服務(wù)于安全生產(chǎn)

　　生產(chǎn)以設(shè)備為基礎(chǔ)，而安全則是生產(chǎn)與設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提和保證，離開了安全就毫無價值。“安全第一，預(yù)防為主”，“我要安全，我會安全，我能安全”。設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)處在一個動態(tài)之中，時刻都存在著不安全因素，所以必須時刻抓緊安全這一重要環(huán)節(jié)，在平時的維護(hù)保養(yǎng)、計劃檢修、員工培訓(xùn)中無時不刻要提到安全，講到安全，考慮到安全，做好安全。當(dāng)設(shè)備與安全沖突時，設(shè)備必須服從安全，降低設(shè)備事故的發(fā)生機(jī)率，同樣是設(shè)備管理體制中的一個重要環(huán)節(jié)。

　　堅持預(yù)防性、系統(tǒng)性管理的原則，把查找隱患和消缺治理有機(jī)地結(jié)合起來，形成了定點、定時、定內(nèi)容的檢查制度。對設(shè)備隱患進(jìn)行全面排查，及時發(fā)現(xiàn)并對發(fā)現(xiàn)的不符合項深入剖析原因，制定具體的整改計劃和措施，進(jìn)行了全面整改。

　　10、抓好設(shè)備的現(xiàn)場管理。

　　企業(yè)要以“5S”管理為手段、促進(jìn)設(shè)備現(xiàn)場管理逐步向“客廳工廠”邁進(jìn)的目標(biāo)。通過廣泛的學(xué)習(xí)和宣傳，使廣大員工牢固樹立了“設(shè)備無故障始于無塵”的觀念，車間充分利用點檢和定修的時機(jī)抓好設(shè)備的清潔管理，現(xiàn)場的備件做到了分類定置管理；對蒸汽、供水、供氣等主管線進(jìn)行了整治，實現(xiàn)了主管線的“零泄漏”。

　　另外，設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化的重點還包括各類設(shè)備臺帳的完善，技術(shù)圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機(jī)臺設(shè)備檔案等。

　　四、組織好PM小組活動——TPM的管理要點

　　在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間設(shè)備技術(shù)人員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔(dān)任組員。PM小組每周一次例會，主要活動內(nèi)容有：

　　1)根據(jù)上級的PM方針，制定小組的工作目標(biāo)；

　　2)針對生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對策，加以解決；

　　3)開展“5S”活動；

　　4)填寫點檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設(shè)備的實際技術(shù)狀況；

　　5)組織教育培訓(xùn)，提高成員技能；

　　6)檢查小組目標(biāo)完成情況，進(jìn)行成果評價。

　　五、推行TPM容易步入的幾個誤區(qū)

　　1、生搬硬套，教條主義；

　　2、虎頭蛇尾，流于形式；

　　3、過分依靠計算機(jī)軟件的作用；

　　4、把TPM單純化，局限化。

　　總之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分為若干階段，不同階段有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。大目標(biāo)看著離我們很遠(yuǎn)，但把它分解成小目標(biāo)，一個一個攀升，就能達(dá)到成功的頂點。

　　TPM管理培訓(xùn)公司寄語：設(shè)備管理是一個系統(tǒng)工程，新形式下的企業(yè)必須對設(shè)備管理更新觀念，探詢適合自己生產(chǎn)發(fā)展實際的管理體系，使設(shè)備管理更促進(jìn)生產(chǎn)，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，希望通過引入TPM管理機(jī)制，建立了適合廠情的新型設(shè)備管理模式，全面提升了設(shè)備指標(biāo)，促進(jìn)了設(shè)備向零故障邁進(jìn)。在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，使企業(yè)披荊斬棘，乘風(fēng)破浪，立于不敗之地！